Coaching Elver

Fatima Zorg en Schreuderhuizen fuseerden begin 2014 tot de Fatima Schreuder Groep, een organisatie die zich richt op complexe en langdurige zorg aan mensen met een verstandelijke beperking. In 2016 veranderde de organisatie de naam in Elver.

Bij een nieuwe organisatie hoort een toekomstbestendige besturingsfilosofie. Elver wil van een veelheid aan regels en protocollen naar meer verantwoordelijkheid en regelruimte voor haar medewerkers. Met een gedegen interne communicatie neemt de organisatie haar werknemers mee in dit veranderproces. Wibout Dragt coacht Elver bij dit veranderproces.

Zelfstandigheid en regelruimte
Meer verantwoordelijkheid en regelruimte betekenen onder meer werken in teams die zelfstandig functioneren, met zo min mogelijk tussenkomst van een leidinggevende. ‘Deze manier van werken heeft zowel een financiële als een maatschappelijke aanleiding’, aldus coach Wibout Dragt. ‘Er moet steeds meer gedaan worden met minder middelen. Daarnaast nemen we als maatschappij meer en meer afscheid van regels en instituties. We gaan uit van de verantwoordelijkheid en het regelvermogen van mensen zelf.’

‘Bij onze hulpverlening staat de driehoek cliënt-begeleider-verwant altijd centraal’, vult intern projectleider Elly van Reij aan. ‘Omdat er veel financiële en maatschappelijke veranderingen op ons afkomen, willen we deze driehoek stevig verankeren binnen de organisatie. Wanneer er in de driehoek een grote mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid heerst, kunnen medewerkers snel en flexibel inspelen op de vraag van een cliënt.’

Kick-off
De organisatie startte de nieuwe ontwikkeling klein: een projectteam, 2 pilotteams en 4 schaduwteams werden opgezet. Wibout Dragt: ‘Wanneer je klein begint, geef je medewerkers de ruimte om te onderzoeken welke antwoorden en oplossingen passen bij de organisatie. De schaduwteams keken mee bij de pilotteams en werden gaandeweg steeds enthousiaster.’ Een expertteam, met daarin medewerkers uit alle ondersteunende diensten, stond de pilotteams bij. ‘Als teams zelfstandig gaan werken, heeft de hele organisatie daarmee te maken. Als je ondersteunende diensten niet meeneemt in dit proces verstaan medewerkers elkaar op den duur niet meer.’

‘Ook al startten we klein, we wilden al onze medewerkers laten weten dat we een andere weg inslaan’, aldus Elly van Reij. ‘Om iedereen te laten ‘proeven’ aan het project deelden we taart uit met daarop ons logo en de projectnaam ‘Succes door samenspel’.’ Ook gingen er een aantal kick-off boxen rond in de organisatie, met daarin onder meer mooie tekeningen van cliënten om medewerkers te inspireren, opdrachten voor het team en een boekje over de organisatie. ‘Medewerkers werd gevraagd om voorbeelden van zelfstandig werken vast te leggen op een bijgeleverde iPad.’ Van de aangeleverde filmpjes werd een compilatie gemaakt, welke verspreid werd via intranet en YouTube.

Groeiend enthousiasme
Naast de filmpjes maakten medewerkers van de pilotteams en de projectgroep gebruik van bestaande communicatiemiddelen, zoals intranet, de maandelijkse nieuwsbrief en een magazine. De pilotteams vertelden over hun voortgang. Zij deelden grote en kleine successen, van de aanleg van een snoezelruimte tot het omtoveren van een deur in een woongroep naar memobord. Ieder bericht werd voorzien van foto’s. ‘Met beelden kun je vaak zo veel meer zeggen dan met woorden’, aldus Wibout Dragt. ‘We hebben ons dan ook vooral gericht op ‘storytelling’: ontwikkelingen laten zien. Altijd aan de hand van ervaringsverhalen van medewerkers.’

Om alle teams bewust te maken van hun mate van zelfstandigheid introduceerde de projectgroep het spel ‘Op weg naar zelfstandige teams’. Elly van Reij: ‘Ieder team kreeg vragen als: mag een zelfstandig team zelf beslissen over haar budget of moet je als zelfstandig team overleggen met ondersteunende diensten? Onder begeleiding van een spelleider gingen medewerkers met elkaar in gesprek. Ieder ‘goed’ antwoord werd beloond met een stukje rails of trein, waarmee een parcours gebouwd kon worden. De een wilde eerst het spoor bouwen, de ander wilde er direct een trein op zetten. Dat zegt veel over de visie van medewerkers en hun manier van samenwerken.’ De vele succesverhalen en het spel maakten de meeste teams heel enthousiast om zelfstandig aan de slag te gaan.

Eigentijdse boodschap
Als coach was Wibout Dragt nauw betrokken bij het ontwikkelen van de juiste boodschap met gebruik van de juiste woorden. ‘Bij een verandertraject gaat het niet alleen om een gedragsverandering, maar ook om een verandering in taalgebruik. We kozen er bewust voor geen ‘oude’ woorden meer te gebruiken, zoals ‘aansturen’ of ‘management’. We kozen voor taal die past bij vertrouwen en verantwoordelijkheid.’ Ook de klassieke manier van rapporteren ging overboord. ‘We wilden weer met elkaar in gesprek, face-to-face. Een mooi voorbeeld hiervan was een tussentijdse rapportage aan het MT. Geen stukken vooraf, geen rapporten, maar ter plekke een presentatie van de pilotteams. Dat was aanvankelijk heel onwennig.’

Elly van Reij: ‘Een ander mooi voorbeeld is ‘de paraplu’.’ Elver werkt aan de hand van de Planetree-visie, een zienswijze waarbinnen het welzijn van mensen voorop staat. Het Eigen Initiatief Model (EIM) en Triple C, methoden gericht op het vergroten van de zelfstandigheid van cliënten, worden ingezet als begeleidingsmethoden.

‘Omdat het de pilotteams duizelde aan methoden, visies en terminologieën, maakten zij een overzichtelijke tekening.’ De kap van de paraplu is de overkoepelende visie, volgens welke de organisatie werkt: Planetree. De steel wordt gevormd door de teams die werken volgens deze visie. De methoden die ze inzetten om het welzijn van cliënten te bevorderen zijn EIM en Tripple C. Deze vormen samen het handvat. ‘Natuurlijk hadden wij, als leidinggevenden, al vaker geprobeerd de verbanden uit te leggen. Doordat de pilotteams met dit beeld kwamen, werd de samenhang opeens duidelijk.’

Belang van communicatie
Over het belang van communicatie binnen een verandertraject zijn Elly van Reij en Wibout Dragt het eens. ‘Het is een randvoorwaarde’, aldus Wibout. ‘Als je een (gedrags)verandering wilt bewerkstelligen, dan móét je communiceren. En die dialoog moet telkens plaatsvinden tussen de mensen waar het om draait, zonder tussenkomst van leidinggevenden.’

Elly van Reij: ‘Vooral door de directe communicatie tussen onze begeleiders en de ondersteunende diensten is er veel veranderd.’ In oktober startten ook de 4 schaduwteams als zelfstandige teams. Zij nemen op hun beurt schaduwteams mee. ‘Zo gaan uiteindelijk alle teams over op de nieuwe werkwijze. Wanneer het traject voor ons geslaagd is? Wanneer iedere medewerker zich elke dag afvraagt wat hij of zij kan bijdragen aan het welzijn van onze cliënten.’

Interview: Damiët Kuin